200210Analiza Cen LATO cz.2 - Wczasopedia.pl

Idź do spisu treści

Menu główne

200210Analiza Cen LATO cz.2

O Nas > Raporty TravelDATA
 

Informacja Branżowa firmy TravelDATA
dla uczestników Programu Transparentny Touroperator
oraz biur agencyjnych i osób zarejestrowanych na Wczasopedii


10.02.2020 - ANALIZA INFORMACJI MAJĄCYCH WPŁYW NA BRANŻĘ TURYSTYCZNĄ
„Stare dobre czasy” dla touroperatorów mogą nie potrwać zbyt długo...

Instytut Badań Rynku Turystycznego TravelDATA, zajmujący się gromadzeniem danych z rynku zorganizowanej turystyki wyjazdowej publikuje kolejną analizę informacji mających wpływ na branżę turystyczną


foto: Hand photo created by drobotdean - www.freepik.com


Działalność touroperatorska przestaje być centrum zysku i wartości organizatorów turystyki

W materiale tygodniowym z minionego poniedziałku dotyczącym TUI Group przedstawiliśmy empiryczną tezę o przekonaniu tzw. rynków odnośnie stopniowego spadku wartości jaką dla właścicieli (w przypadku TUI Group dla jej akcjonariuszy) przedstawia klasyczna działalność touroperatorska . W ostatnich kilku latach jej szacunkowa wartość rozumiana jako różnica całkowitej wartości rynkowej Grupy wyznaczanej na bazie jej notowań giełdowych oraz segmentów hotelowego i wycieczkowców wyznaczała trend spadkowy i ostatnio przybrała bardzo już niskie wartości zbliżając się nawet w okolice zera.  

Warto jednakże jeszcze raz zaznaczyć, że obecnie TUI Group ma już
obok touroperatorskiego (obecnie tzw. Markets & Airlines) - trzy wyodrębnione segmenty. Tym trzecim jest powstały stosunkowo niedawno wydzielony segment usług w destynacjach (tzw. Destinations Experiences), których ważnym obszarem działalności jest organizacja wycieczek fakultatywnych i innych atrakcji dla turystów zarówno z Grupy TUI, jaki i przybyłych z innymi biurami podróży lub w ramach wyjazdów zorganizowanych samodzielnie.

Przekonanie odnośnie takiego zorganizowania tego obszaru powstało stosunkowo niedawno, czego wyrazem wydaje się być odkupienie, nieco zbyt pospiesznie sprzedanego tego obszaru usług (przy okazji sprzedaży spółki Hotelbeds), a następnie realizacji w nim nowych inwestycji, w tym zwłaszcza akwizycji budzącego znaczne nadzieje biznesowe włoskiego start-upu Musement. Prezes Grupy TUI wydaje się łączyć z tym segmentem istotne nadzieje, czego wyrazem może być poświęcanie mu znacznej uwagi podczas organizowanych przez Grupę spotkań i prezentacji dla inwestorów i banków inwestycyjnych.

Ponieważ w ostatnim materiale nie byliśmy jeszcze w stanie wiarygodnie określić wartości tego segmentu potraktowaliśmy go łącznie z touroperatorskim, czyli tak jak ma to miejsce u krajowych organizatorów, u których np. organizacja wycieczek fakultatywnych jest immanentną częścią związaną z organizacją imprez turystycznych jako całości. Warto jednak zauważyć, że przy pragmatycznym założeniu, że segment ten ma jednak jakąś wartość, logiczny jest wniosek, że wartość „czystej” działalności touroperatorskiej jest jeszcze mniejsza niż przedstawiana w materiale, być może w bardzo już bliskich okolicach zera.

Zyski i wartość tworzą inne segmenty
działalność touroperatorska „zabezpiecza” bazę klientów

Obserwując stale postępujący rezultat przedstawionych w poprzednim materiale tendencji i dodając do tego ambitny rozwój usług w destynacjach trudno oprzeć się wrażeniu, że trzy wymienione segmenty stają się ewidentnymi centrami zysków, zaś działalność touroperatorska pracuje w tej sytuacji jak gdyby na wytworzenie znaczącej bazy klientów. Do części klientów, w oparciu o ich upodobania zainteresowania czy zwyczaje zidentyfikowane z dużym prawdopodobieństwem trafności z pomocą nowych technologii, kierowane są usługi i propozycje, które pozwalają realizować marże nie bliskie zeru, jak ma to często miejsce w popularnych pakietach typu Sun & Beach, a relatywnie wysokie lub nawet bardzo wysokie.

W tym miejscu warto zaznaczyć, że skale zyskowności poszczególnych obszarów działalności w turystyce (czyli touroperatorskiego wobec hotelowego lub wycieczkowców) potrafią się różnić nierzadko o rząd wielkości. Przykładowo rentowność netto w spółce TUI Cruises wyniosła w ostatnim roku obrotowym 28,6 procent, a rok wcześniej 29,6 procent. Dwie wiodące spółki hotelowe RIU osiągnęły w dwóch ostatnich latach rentowność na poziomie (łącznie) odpowiednio 27,7 i 23,2 procent. Odnośnie segmentu usług w destynacjach, to kierownictwo często posługuje się docelowym celem około 10 euro na przeciętnego klienta Grupy, czyli około 200 mln euro dodatkowych docelowych zysków.

Takie uformowanie działalności Koncernu nasuwa skojarzenia nieco podobne do zasady działania elektrowni wodnej. Dla jej funkcjonowania niezbędna jest wprawdzie woda, ale sama w sobie nie stanowi ona jakiejś bezpośredniej wartości. Napędza za to generatory, które zamieniają jej energię kinetyczną na prąd elektryczny, a ten z kolei sprzedawany jest na rynku i dopiero wtedy przynosi elektrowni przychody i zyski.

TUI Poland gra o bazę polskich klientów

Bezpośrednie przełożenie takiego schematu działalności biznesowej na rynek polski może wyjaśniać wiele z pozoru niełatwo zrozumiałych posunięć biznesowych spółki-córki Koncernu, czyli TUI Poland. Prawdziwie efektywne centra zysków położone są bowiem poza Polską, zaś do ich sprawnej realizacji potrzebują klientów i to najlepiej w jak największej liczbie. Stąd też priorytetem działalności w naszym kraju jest ofensywna ekspansja biznesowa, a nie jest nim koncentracja na zyskach (w turystyce są to priorytety na ogół ze sobą sprzeczne) opartych jedynie o miejscowe produkty, bo są one po prostu zbyt mało rentowne.

W tym momencie warto wyjaśnić pewien pozorny dysonans w tej kwestii. Powstaje bowiem pytanie dlaczego w sytuacji gdy zyski nie są celem pierwszoplanowym, TUI Poland w roku 2018 osiągnęła aż tak korzystny i zdecydowanie rekordowy ich poziom stanowiący aż ponad 2/3 zysków branży jako całości. Osoby bardziej dociekliwe mogą odnaleźć odpowiedź w sprawozdaniach finansowych, a tych którzy takich sprawozdań „nie cierpią” na dobrą drogę nakierują słowa fragmentu wypowiedzi prezesa TUI Deutschland Marka Andryszaka, który nadzoruje polską spółkę
„poszczęściło się nam przy zabezpieczeniach”.

To właśnie bardzo dobry rezultat na operacjach zabezpieczających „ustawił” tak korzystny wynik TUI Poland w roku obrotowym 2017/2018 (rok spółki obejmuje okres październik-wrzesień). Bez jego wpływu wynik byłby znacznie słabszy, o ile w ogóle nie zbliżony do zera.

Z kolei odnośnie ostatniego roku spółka użyła sformułowania, że wynik wzrósł w procentach dwucyfrowo, nie podając jednakże o jaki wynik chodzi (netto, brutto, operacyjny, czy np. controllingowy). Generalnie rzecz biorą wynik organizatora powinien być korzystniejszy, albowiem wyższe były ceny wycieczek, zwłaszcza w drugiej połowie sezonu i większa była skala działalności. Jednak najprawdopodobniej znacznie mniej korzystny był rezultat zabezpieczeń, o czym pisaliśmy już w wielomiesięcznym wyprzedzeniem w pierwszym styczniowym materiale tygodniowym ubiegłego roku posługując się przy tym stosownym wykresem.

Tak więc być może spółka miała na myśli wynik o charakterze bardziej operacyjnym, z wyrównanym wpływem zabezpieczeń, czyli w filozofii podejścia podobnej do wyrównywanych sezonowo rezultatów np. dynamiki  produkcji przemysłowej lub sprzedaży detalicznej, chętnie podawanych przez europejskie urzędy statystyczne (np. Eurostat) lub też wynik bardziej całościowy powstający w ramach sformalizowanych procedur controllingowych.

Biorąc pod uwagę skomplikowaną i zmieniającą się strukturę Koncernu, jak również coraz więcej działań nakierowanych na optymalizacje efektywności Grupy jako całości, jest to jak najbardziej racjonalne i byłoby nawet nieco dziwne gdyby było inaczej.

Polityka korzyści krańcowych zyskuje na znaczeniu w zdywersyfikowanych firmach turystycznych

Niejedną osobę zdziwił zapewne fakt, że długodystansowy łączony bilet lotniczy z Warszawy np. do miasta w Azji via lotnisko w Niemczech kosztuje często taniej niż bezpośredni rejs sprzedawany z tego samego lotniska do tego samego miasta w Azji.

Istotą rzeczy jest tu filozofia zysków krańcowych. Bilet można sprzedać taniej i dołożyć do tego jeszcze dwa rejsy pośrednie, gdyż przychód wynikający z nawet promocyjnej ceny i tak jest większy niż suma ponoszonych kosztów krańcowych (opłaty lotniskowe i inne związane z pasażerem, koszty paliwa
generowane przez pasażera itp. Innymi słowy chodzi o tzw. dodatkowe wypełnienie samolotu i to przez pasażerów z innego rynku, co nie wpływa negatywnie na strukturę cen przelotów na rynku zasadniczym.

Ta oczywista w lotnictwie praktyka w coraz większym stopniu kształtuje też strukturę cen w firmach turystycznych operujących na wielu rynkach jednocześnie. Jest to rodzaj dość oczywistej optymalizacji działalności biznesowej i byłoby dziwne gdyby takie korzystne z punktu widzenia organizatora jako całości działania nie były wykorzystywane.

W jaki dokładnie sposób i jakim tempie Koncern TUI Group będzie dążył do optymalizacji swojej działalności biznesowej oczywiście nie wiemy. Można jedynie przypuszczać, że w dużej mierze będzie ona uwzględniała filozofię biznesu w ujęciu krańcowym, która dotychczas stosowana była jedynie w relatywnie niewielkiej skali. Jednakże wraz z nabieraniem znaczenia przez segmenty hotelowe u wielu organizatorów również powinna ona nabierać coraz większego znaczenia.

Wpływy takiego podejścia widoczne są już w wielu decyzjach organizatorów, które stanowią pewne novum w dotychczas stosowanej praktyce działań branży i działających w niej podmiotów. Przykładem  może być aktualna polityka wielkiego niemieckiego touroperatora FTI w obszarze prowizji dla biur agencyjnych. Postanowiono je wypłacać w wysokości 10 procent już od pierwszej sprzedanej wycieczki nie czekając na osiąganie poszczególnych progów sprzedaży, co poprzednio było powszechnie stosowaną praktyką.

Prawdopodobnie podwyższanie prowizji ma na celu zwiększenie sprzedaży, której dodatkowe koszty są niewspółmiernie niskie w relacji z krańcowym zyskiem jaki można uzyskać we własnym obiekcie hotelowym. Taką filozofię jest dużo łatwiej zrozumieć, jeśli uwzględnić, że znaczącym (prawdopodobnie 30-procentowym) udziałowcem FTI jest znany egipski przedsiębiorca Samih Sawiris, który jest właścicielem licznych obiektów hotelowych w tym kraju oraz wskaźniki wypełnienia hoteli, które nadal pozostają w Egipcie stosunkowo niskie.

Wracając do TUI Group warto zwrócić uwagę, że jej postępowanie w korygowaniu zasad działalności biznesowej, jak również postępowanie w tym względzie jej polskiej spółki córki cechowały się dotychczas sporym dynamizmem i dość daleko posuniętą determinacją.

Zostawiając na boku działalność Grupy jako całości, wystarczy przypomnieć głęboką reorganizację kanałów sprzedaży w polskiej spółce-córce polegającą na radykalnym ograniczeniu liczby biur agencyjnych przeprowadzonemu jeszcze za prezesury Marka Andryszaka.  Rozgoryczyła ona wielu agentów, ale przynajmniej częściowo przyniosła założone cele. Gdy jednak okazało się, że w wyniku polityki transferów socjalnych nowego rządu pieniądze popłyną do tzw. Polski B, bez zbędnej zwłoki powrócono do współpracy z efektywniejszą częścią biur agencyjnych. Nie wahano się też z zerwaniem umowy z siecią Wakacje.pl, co zresztą wywołało znaczne zadowolenie znacznej części agentów współpracujących z organizatorem.

Skala korzyści krańcowych jest trudna do przecenienia

TUI Poland wysyła za granicę coraz większą liczbę klientów (w ostatnim roku obrotowym ponad 980 tysięcy), którzy dają solidnie zarabiać Grupie poprzez usługi w destynacjach, a także na pobytach w hotelach własnych Grupy nawet jeżeli ich cena w znacznym stopniu oparta jest na formule krańcowej. W niedalekiej przyszłości, gdy zapewne dojdzie do nadpodaży w segmencie wycieczkowców, całkiem prawdopodobne, że Grupa zaoferuje również w znaczącej skali rejsy wycieczkowymi statkami klientom z Polski.

Są to oczywiście czynniki potencjalnie niekorzystne dla polskich organizatorów, ale prawie oczywiste z punktu widzenia Koncernu. Można ostrożnie szacować, że około roku 2024 skala nieobsadzonych miejsc w kajutach może sięgać około 100 tysięcy w skali rocznej. Do jakich grup klientów i po jakiej cenie będzie w takich warunkach kierowana oferta można się na razie tylko domyślać.

Podobnie przy założeniu, że segment hotelowy TUI powinien dążyć do osiągania równie korzystnych wskaźników wypełnienia jakie prezentują obecnie hotele spółek z RIU, można na podstawie raportów Koncernu ocenić, że jego segment hotelowy byłby w stanie na bazie obecnej bazy hotelowej, czyli bez uwzględniania jej rozwoju w najbliższych latach, zaoferować dodatkowo około 600 tysięcy tygodniowych pobytów rocznie.

Polscy organizatorzy będą konkurować z co najmniej dwoma „krańcowymi” konkurentami jednocześnie

Polscy organizatorzy powinni poważnie liczyć się z tym, że najbliższe lata przebiegać będą w warunkach silnej konkurencji ze strony TUI Poland, która powinna kontynuować obecną politykę priorytetu ekspansji nad lokalnie wypracowywanym wynikiem finansowym, gdyż ma to poważne podstawy w coraz bardziej optymalizowanej polityce biznesowej Koncernu.

Na domiar złego coraz bardziej widoczne jest, że do bardziej ofensywnych działań na rynku polskim powraca Ryanair i to nawet w warunkach znacznej niepewności odnośnie terminu powrotu do eksploatacji maszyn B 737 MAX. Wyrazem tego jest znaczne powiększanie liczby rejsów na kierunkach turystycznych (np. Chorwacja, liczne kierunki włoskie z Krakowa i Katowic), przy jednoczesnym ograniczeniu ich częstotliwości na kierunkach innych jak np. z Gdańska do Kopenhagi, Dublina, Oslo, Leeds, Manchesteru, Kijowa i Aten (kierunek mieszany), czy z Modlina do Birmingham, Bergamo (kierunek przesiadkowy), Bristolu, Edynburga, Madrytu, Sztokholmu, Oslo, Wiednia i również Aten.

Coraz bardziej efektywnym konkurentem pozostałej reszty organizatorów, zwłaszcza na kierunkach tureckich może okazać się też biuro Coral Travel, w którego działalności pewną rolę może również odgrywać czynnik efektywności krańcowej, choć trudniej go oszacować niż w Grupie TUI z powodu znacznej różnicy w szczegółowości dostępnej sprawozdawczości.

Dalszą część analizy opublikujemy w drugiej połowie tygodnia…



Zachęcamy wszystkich związanych z turystyką do czytania naszych opracowań i materiałów.

Zespół Instytutu Badań Rynku Turystycznego TravelDATA i
www.wczasopedia.pl



Tekst oraz wykresy zostały przygotowane w celach wyłącznie informacyjnych i nie stanowią analizy inwestycyjnej, ani analizy finansowej, ani rekomendacji w rozumieniu przepisów Rozporządzenia Ministra Finansów z 19 października 2005 r. (Dz. U. 2005, Nr 206 poz. 1715) oraz Ustawy z 29 lipca 2005 r. (Dz. U. 2005, Nr 183 poz.1538 z późn. zmianami).

Autorzy działali z należytą starannością i rzetelnością, nie ponoszą jednak odpowiedzialności za działania lub zaniechania odbiorcy podjęte na podstawie niniejszego tekstu i wykresów oraz za szkody poniesione w wyniku tych decyzji inwestycyjnych.


 
Wróć do spisu treści | Wróć do menu głównego